围绕民航的话题似乎永远是航空公司，不管是曾经的中国民航业大重组，还是如今经济危机引爆的民航危机，无一不是以航空公司为焦点。而作为航空公司的紧密服务方机场，却低调地蜷缩在角落里。

　　事实上，对于中国大多数的机场而言，在其与航空公司的合作中，航空公司往往占据着更多的主动和话语权。笔者刚刚主持完一个北方机场的战略项目，这个机场客运吞吐量将近500万，却只有一家基地航空公司，而且近两年来，该基地航空公司不再愿意增加对该机场的运力投放。无奈，客户只得争取各方资源试图再引进另外一家基地航空公司。事实上，通过原有的基地航空公司增加运力投放对机场而言是最好的选择，因为原有基地航空公司对机场生态的熟悉能够帮助机场更快速地实现发展。然而机场往往处于被动的地位，无法较大程度地影响基地航空公司的决定。类似的机场处于被动地位的事情不断上演，比如航空公司拖欠机场费的老大难问题，加上去年民用机场收费新方案的实施，使得话语权和利益的天平更加向航空公司倾斜了。

　　在机场的不断自我反省中，2008年的这场经济危机终于引爆了机场的反击战——最近，杭州萧山国际机场对拖欠其服务费的东星航空亮起了红灯，这在中国民航业尚属首次。这对航空公司而言无疑是一记警告，也为长期以来机场与航空公司之间的不对等交往撞开了一条裂缝。

　　然而，本质的问题仍旧需要机场去澄清，那就是：在机场与航空公司的合作关系中，二者不应当是对立的，而应当是一种战略式合作的关系。这要求机场去思考两个问题：1）如何设计更好的服务和收费模式来吸引航空公司，取得主动；2）如何更好地建立与航空公司的合作关系，使其与自身的发展战略相匹配。

　　对于第一个问题，目前还没有机场迈出明显的步伐，虽然诸如关注白云国际机场等已经为廉价航空公司量身设计了服务和收费模式，但其他机场未见动静，而且在未来，机场有必要针对所有类型的航空公司制定出一套普适的收益管理体系，以平衡被新的收费方案打破的利益天平，但这在目前看来似乎还是漫漫长路。

　　对于第二个问题，2008年已经有了破局之举：中国南方航空股份有限公司（China Southern Airlines Company Limited，简称“南航”）申请重组辽宁机场集团，将机场和航空公司的业务链条实行对接，届时南航将取得辽宁机场集团40%的股份。其实，航空公司与机场的合作伴随着中国民航业的改革一直层出不穷，但像南航与辽宁机场集团联姻如此大手笔的事件尚属首次。虽然民航总局还在考虑是否同意该次联姻，但此次投石问路之举无疑为未来机场和航空公司的合作方式提供了一种新的可能。而在欧美，机场和航空公司之间通过资本注入来实现战略合作早以司空见惯：20世纪80年代初，美国航空运输行业放松管制以后，美国大陆航空公司（Continental Airlines Inc.）取得了纽瓦克机场60%的股份，最终成功将其打造成为国际枢纽；2003年，德国汉莎航空公司（Deutsche Lufthansa AG）与慕尼黑机场管理公司签署投资协议，汉莎航空公司投资参与慕尼黑机场新候机楼建设项目，该战略联盟降低了机场的成本和风险，也使得汉莎航空公司所在的星空联盟（Star Alliance）在慕尼黑机场的运输业务得到了长足发展。虽然中国民航业的改革如摸着石头过河，但机场和航空公司之间的战略式合作形式会进一步放宽是可以确定的，新的战略合作模式也必将引领未来民航业的发展。